L'idée de reconnaissance des salariés dans l'Entreprise a pris de l'importance dans les années 80 ; c'était devenu un leitmotive de se plaindre d'un manque de reconnaissance ; c'était l'argument imparable des salariés mécontents, ils ne sont pas reconnus (dans les années 2010 ils invoqueront le mépris dont ils font l'objet).
Je ne peux pas travailler avec les notions floues que tout le monde utilise à tout bout de champ ; il faut que je sache ce qu'il y a derrière le mot, l'idée concrète qu'il y a derrière le mot. Pour reconnaissance j'ai d'abord considéré deux constructions de phrases possibles :
- notre (bon) travail doit être reconnu c'est à dire d'abord rétribué correctement (construction classique)
- reconnais chef, les difficultés dans lesquelles je me débats, reconnais tout ce que je fais pour faire ce qu'il faut. Cette construction moins usitée est pourtant capitale car la reconnaissance attendue du salariée commence par ce que les sociologues et ergonomes expriment par la formule : "ce que ça demande" d'accomplir ce travail, comme inventivité, abnégation, efforts etc.
Ensuite, après cette reconnaissance verbale par le chef, j'ai voulu voir ce que pourrait recouvrir la reconnaissance à laquelle aspire le salarié.
J'ai fait un schéma, de type tranche napolitaine, allant de la reconnaissance attendue la plus basique et la plus commune à la plus spécifique et individuelle. (il faut que je le retrouve !)
En fait le chef ne peut pas passer son temps à donner des paroles de reconnaissance ; il ne peut pas répéter à longueur d'année, "oui je sais combien votre travail demande d'implication, d'intelligence etc" ; le problème c'est que le chef (quand c'est un bon chef, car c'est son boulot,) dit ce qui ne va pas chaque fois qu'il le constate. La frustration du salarié vient du fait qu'on lui dit toujours quand ça ne va pas et jamais quand il travaille bien.
J'ai d'ailleurs constaté dans mon entreprise qu'on ne disait pas facilement ce qui n'allait pas ; le management n'était pas très courageux et donc il se privait d'autant plus de dire ce qui allait bien.
J'ai fait un schéma, de type tranche napolitaine, allant de la reconnaissance attendue la plus basique et la plus commune à la plus spécifique et individuelle. (il faut que je le retrouve !)
En fait le chef ne peut pas passer son temps à donner des paroles de reconnaissance ; il ne peut pas répéter à longueur d'année, "oui je sais combien votre travail demande d'implication, d'intelligence etc" ; le problème c'est que le chef (quand c'est un bon chef, car c'est son boulot,) dit ce qui ne va pas chaque fois qu'il le constate. La frustration du salarié vient du fait qu'on lui dit toujours quand ça ne va pas et jamais quand il travaille bien.
J'ai d'ailleurs constaté dans mon entreprise qu'on ne disait pas facilement ce qui n'allait pas ; le management n'était pas très courageux et donc il se privait d'autant plus de dire ce qui allait bien.
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